宏观产品设计
什么是产品的宏观设计
《经济学原理》中提到，微观经济学（microeconomics）研究家庭和企业如何做出决策，以及它们如何在特定市场上相互交易。宏观经济学（macroeconomics）研究整体经济现象。在产品领域：
微观产品设计 研究如何合理的实现产品功能。
宏观产品设计 研究产品的用户价值与商业价值。
在宏观层面设计一个产品，就不仅仅是设计一个产品需要的功能了，而是设计一个真正具有用户价值和可持续商业模式的产品，更像是写 PRD（产品需求文档，Product Requirements Document）与写 BP（商业计划，Business Plan）的区别。宏观层面，任何一个成熟的产品至少需要经过五个显著的阶段：
每个阶段的使命不同，但环环相扣。每一步都是基于前一步的成果递进，虽然过程中会经常出现根据实际情况的调整，但是主干路线的稳定性将大大提升探索的速度。
明确定位
打开 Airbnb 和 Booking 的主页，能够感受到截然不同的风格定位。前者更加年轻、活泼，突出社区感，后者更加严谨，突出功能和促转化，这便是 2 家公司的定位差异所致。 Airbnb 更加注重旅行中的融入感 （Airbnb's mission is to create a world where anyone can belong anywhere）；Booking 的使命是：make it easier for everyone to experience the world。（中国区的使命介绍：游世界，更简单。）更加突出了简单。
当你需要和家人、朋友一起去全世界走动游玩，花更多时间探寻当地文化时，会选择 Airbnb。
当你希望有一场确定性很强、不让自己分心的商务之旅时，你会选择 Booking（or 携程）
这便是 “定位” 的力量。
定位：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。
有价值的独特性
我们往往会因为遇到某个现实生活的不爽而迸发出一个新的产品念头，这是动机，而动机并不能帮助我们最终实现产品。因此你需要资源、方法论等来将念头实现，而 “定位” 凌驾于这些过程之上。
- 只有在第一象限的产品才能够创造巨大而高效的价值增量，但显然难度也较大；
- 第二象限的产品，虽然可以创造价值，但市场上已经有众多类似的产品，供大于求，必然会陷入同质化的竞争、价格战，并不是宏观上的最优解。投资人在第二象限前仆后继的资本投入，便是为了尽快获得更大的用户规模，在用户规模上形成一种后天塑造的与众不同。
- 第三象限，既没有价值，又没有差异，背后的原因往往是团队对行业和用户需求的分析都不够充分，纯靠想象，经不起推敲。
- 第四象限的产品，虽然有独特性能够吸引客户，但由于对潜在客户价值低，客户必然不愿意掏钱支 持你，企业没有持续的现金流便不可持续。
因此，在开始一段新的产品旅程前，问问自己，“我独特在哪里？这种独特真的有价值吗？”
潜在客户（市场）
除了有价值的独特性，“潜在客户” 也十分关键。你的独特是面向全球，还是面向中国，还是面向上海在校大学生。面向全球的独特性打造要远远难于面向某一类人群的独特性。但也正因如此，无论某个行业有多厉害的巨头垄断，人们总能找到某一个细分人群提供更好的产品。定义潜在人群便是定义产品一段时期的规模期望。
例如，拼多多便是通过与淘宝、京东的差异化人群定位获得了第一阶段增长，有了一定规模后再逐步扩圈增长。
美团通过中小单体酒店的开拓在中国酒店出租间夜数上超过了携程。中高端连锁酒店以万计，中低端单体酒店以几十万计，这便帮助美团撕开了一条赛道。
出租间夜数：是指可以出租给客人的，正在维修的或饭店自用的房间等不计算在内。
假设饭店86间这样的房，一个月的间夜数就是86*30=2580。
实际出租间夜数：是指实际销售出去的房间数量。
如上30天内销售了2000间，那么入住率（一般叫出租率）=（2000 ÷ 2580）× 100% = 77.52%
至于选取多大的潜在客户作为目标，则需要与你期望提供的产品服务一同综合思考。
越小的潜在客户规模往往越容易创造独特性。例如一家餐厅如果只服务于某家企业，那它很容易得到企业用餐员工的反馈，持续打造出不同而适合的口味和菜肴组合，并拥有一定的定价权。这是其他餐厅很难做到的事情，毕竟他们要服务于更多种类的客户，甚至是偶尔路过的客户。
但如果这家餐厅只服务一家企业，那势必也很难得到较大的业务规模。为了获取更多的收益，餐厅老板在企业下班后，提供面向周边居民喜闻乐见的烧烤小龙虾宵夜服务，为他带来了新的收益。但是由于附近已经有许多类似的宵夜店，所以赚不了太多，仅仅作为一个补充。
因此，明确产品价值、独特性和潜在客户群体类型、规模是一个制衡的过程。
例如去年走红的妙鸭相机，上线后被人称作 “颠覆性的 AI 应用”。它支持用户上传图片，系统生成不同类型的写真照片。但后来，整个社区变成 “伸手党” 的乐土，每个使用妙鸭相机的用户进来就是抄模板、生成图片，走人。
AI 写真的概念具有独特价值，但是人群较小，社区运营难度大。如果想和美图秀秀、美颜相机竞争是很难的，其他家产品只需要出一个 AI 模板大概率就会让其逐渐式微。所以一开始定位、选择好客户群体相当重要，而非直接通过新技术去实现产品。
定位是会发生变化的
谨记，定位是可以变化的，我们需要辩证的看待当初设计的定位。倘若经过科学试验后发现定位有误，应立即进行复盘和重新定位。切忌迷迷糊糊地在错误的定位指导下继续消耗资源。选择大于努力。错误的定位会让产品完全迷失，最终走向终结。偏离的定位有机会被补救，但需要消耗更多的资源（C + B - A）。
验证用户价值
什么是 PMF
当团队达成一致的定位目标后便需要开始分解工作，以达成目标。在互联网领域，企业往往选择优先论证新产品对目标用户是否真的有价值（PMF），然后再去验证是否能获取商业回报，使之可持续。
PMF 的概念源自 2007 年：Product-Market Fit - PMF。很多投资人会说需要找到产品和市场的契合点，Make it PMF。但它就是句非常完美的废话，如果做不到 PMF，产品就会死掉，PMF 是产品的核心要素。这里的 PMF 更像是一种思考指引，产品经理在实践中仍需要寻找客观的数字来帮助我们判断是否达到 PMF。还记得 AARRR 吗？
一般在 MVP 阶段，团队资源有限，但目标明确。此时需要更多借助产品的力量进行用户新增。这也是为什么很多优秀的产品一开始都是邀请制的原因，邀请制可以提升早期用户的精准度，团队只需要把邀请码投放到希望加入的用户群体即可。同时，也放大了已加入用户的成就感，让他们更愿意自发地去邀请朋友加入。 比起产品增长期的邀请返现类行为，早期的饥饿营销式邀请的成本更低、精准度更高，虽然可能无法带来巨量的用户，但也许足以支撑团队验证产品是否能够 达到 PMF。
当有一定的用户规模后，团队通过观察精准用户使用产品后的留存情况、付费意愿情况（根据商业模式）等确定是否满足 PMF。同时，这个阶段我们并没有开始资金用于大规模获客，大量的获客手段无法执行，对 AA 的判断也不具备参考价值。因此，此刻我们的重心是通过 RRR 来验证产品是否具有用户价值：
了解更多：倒漏斗营销
Retention 留存
留存 = 留存率，留存质量
留存率大家一定非常熟悉了，各类数据分析软件也提供了非常实用的留存率分析功能。重要的是你选择哪一种方式观察留存率的趋势和现状，是按周、还是按月，怎么横向对比、怎么纵向对比等。
深入理解留存率：为什么用户留存比增长更重要
这里重点要提一下留存质量，以往我们会首先通过留存率关注用户有没有留下，但是这里面存在非常大的盲区，容易产生误判。每月访问 1 次和每月访问 20 次的用户，从月留存率上看结果是一致的，但实际上这两类用户的价值有天壤之别，我们需要继续剖析。
推荐一些常见的指标：
DAU/MAU 月访问频次
DAU 和 MAU 属于数据分析入门的经典指标，用于观察用户一个月内有几天会产生访问行为，如果是 100%，那绝对是一个操作系统级别的产品。例如：iOS、WeChat。一般社交、社区类（如小红书、B 站）、日常工具类（如：支付宝）产品这个比值都会比较高，常常超过 50%；电商类产品往往略低一些，可能在 20% 以内。这个指标可以粗略帮你评估产品的留存质量。但是它依然可能存在偏差，因为这是平均数统计，会掩盖掉离群值和离散度影响，在实际操作中还需要进一步想办法让数据说真话。
*如果你有兴趣研究更加严谨的中心值度量方式，可以扩展阅读： 面向数学科学家的实用统计学
PV/DAU 日访问深度
该指标用于观察用户访问产品时访问了多少页面，大部分情况下越多越好。由于 PV/DAU x DAU/MAU = PV/MAU，也就是用户一个月内产生的流量。大部分需要通过广告变现的平台都非常依赖流量的规模，因此他们会想方设法让用户在不同的页面中跳来跳去，增加广告位的曝光次数。
日访问深度越高，意味着用户每天在产品中访问了更多的页面。反映出用户的活跃度和参与度较高，用户愿意花更多时间浏览产品的不同功能或内容。 > 这对依赖广告收入的平台尤其有利，因为更多的页面浏览意味着更多的广告展示机会，进而提升收入。
举例来说，一些 “流氓” 小程序或 App，你打开后需要面临大量的弹窗和视频广告。同理，一些小程序或单机小游戏则是通过增加关卡难度或者以浏览广告换取道具的方式，让用户浏览广告。
广告变现的平台通常按照展示次数（曝光量）收费，因此流量的规模直接决定了收入的大小。
流量越大，广告展示的机会越多，平台可以收取的广告费用就越高。为了增加流量，这些平台会通过优化用户体验或设计引导用户在多个页面之间跳转，增加页面浏览量。
这不仅提升了广告的展示次数，还可能增加广告的点击率，进一步提高广告收入。因此，流量规模成为广告变现模式中的核心指标。
Time-spent/DAU 日访问时长
该指标同样观察用户单日内的行为，但不同于 PV/DAU，该指标关注用户花了多少时间在你的产品上，大部分情况下也是越多越好。一天只有 24 个小时，去除 8 小时睡眠，普通用户最多只有 16 小时可以使用手机，你的产品多占 1 小时，你的竞品就少拿 1小时。
以上三个指标几乎适用于各类产品，因此也可以方便的进行竞品分析、同类对比，在一些统计分析 SaaS 的报表里也可以看到一些类似数据脱敏后的同行间对比。因此，很适合用来评估自家产品的相对留存质量，帮助数据积累还不多的 MVP 快速判断自己是骡是马。
Revenue 收入
Revenue 指你向用户、客户收取的金钱，无论这些收入是否被用于返现、返券，但他真实代表了用户愿不愿意掏出口袋里自己辛辛苦苦赚来的收益换取你产品提供的服务。留存率高、留存质量高的同时，用户还愿意掏钱，那是极佳的表现了。某些情况下，收入指标的变化可能比留存更早显现。
例如，早期订阅《产品入门手册》的用户一定是已经支付了订阅费的用户，从第一天就能统计，但用户是否每天都会来阅读、阅读多少篇文章、阅读多久则需要时间来沉淀。
另外， 未来产品的商业化便是在收入中获取净利的过程 ，收入率越高，自然商业化的净利率空间就越大。因此，十分建议在产品早期就埋下一些产生收入的种子，能让用户价值更具备说服力。
Referral 引荐
你可以把引荐理解为口碑传播，口碑传播是世界上性价比最高的增长方式，有时我们也会将其具象化定义为 MGM 传播，Memeber-get-members。前文我们有提到基于邀请码的传播方式，但方式还会有很多，强烈建议大家在 MVP 产品中至少要有一个方便用户分享给朋友的功能，例如分享某首歌、某张照片、某个岗位、AppStore下载链接等。如果有富裕的预算，也可以考虑有合理利益绑定的 MGM 方式，例如 Airbnb 用户邀请好友注册并成功预定后，邀请人可以获得一笔旅行基金。
有权益的 MGM 要特别小心，它常会扭曲用户引荐意愿度的真实情况，优惠 10% 和优惠 90% 那可不是一会儿事。当你的产品好到足够让用户忍不住告诉身边的朋友时，神奇的事情便会接踵而来。有兴趣的同学可以读读各个优秀企业的传记，均会发现在 MVP 时期他们都取得了难以置信的 MGM 传播成绩。
如果你的 MVP 通过口碑传播已经能够形成稳定的 DAU 增长，恭喜你！你可能已经干掉了 90% 的创业对手。
BTW，硅谷增长大拿 Sean Ellis 的《Hacking Growth 黑客增长》中还提到过一个有趣的用户价值判断方式：
The 40% Rule
One metric for product / market fit is if at least 40% percent of surveyed customers indicate that they would be "very disappointed" if they no longer have access to a particular product or service;
PMF 的一个衡量标准是：至少 40% 的受访客户表示，如果他们不再能够获得特定的产品或服务，他们会 “非常失望”。
验证商业价值
当确定用户爱上了你的 MVP 产品后，便要开始验证这份喜爱是否可以养活这个产品，任何一家公司都得赚钱养活自己，不是吗？
互联网公司常通过规模效应（甚至网络效应）来想办法养活自己，不断降低自己的成本，提升壁垒、利润率最终达到 Breakeven，继而开始回收投资并盈利。正如我们在规模效应章节中介绍的，首先要关注可变成本与收入的关系，而固定成本最终会被边际 收益覆盖达到整体盈利。
大部分互联网产品的可变成本主要集中在获客成本，也就是 CAC（Customer Acquisition Cost）。如果能够赚回获取用户的成本，自然就产生了利润。 而用户的贡献常用 LTV 来代表，用户生命周期价值，Life-time Value。其中 Value 的定义根据公司的业务类型不同算法也会不同，例如电商的 Value 常见是： 用户实际支付金额 - 商品采购成本 - 商品履约成本。而 Life-time 也需要根据产品实际情况来定义，用户留存得越久，自然越有机会产生更多的 Value。
如果在某一批用户完全流失前，Value 仍然小于 CAC，那就无法赚取利润，需要靠企业的资本继续支撑公司运作（烧钱）。也代表当前用户愿意掏出真金白银购买的产品价值无法 cover 你为产品付出的成本，你可以通过提升价格 or 提效降本的方式继续打磨，但千万不要急于增长。这种情况下，用户越多，亏损越严重。
Payback Period，投资回收期。
即使 LTV > CAC 了，也要小心，要自己评 估 Payback Period 在行业 or 规划里的水平，如果需要很长时间回收成本，则未来会存在很大的不确定性，商业模式过于脆弱。若需要很大量的获客成本，则对企业经营会产生现金流压力。同样是回本，3 周回本和 3 个月回本完全是两回事。因此，需要重点关注 CAC 的高低以及回本的斜率（Line：LTV-CAC）。
价值最大化
融资、招聘、合作、加大研发力度，把产品做大。
如果你不是在公司内设计一个新功能或模块，而是在创业，那么走到这一步的概率可能 1% 都不到。
第二曲线
第二曲线是指在当前设计的产品成功后寻找新发展的过程，也就是回到 “明确定位” 这个环节从头再来。不同的是，你已经积累的用户、资金、生态、能力等资源，成功概率比起第一次创业会高出很多。但不是所有的曲线都可以称为第二曲线，往往需要基于上一阶段产生的积累，形成飞轮效应。
无法利用当前产品资源，一切从 0 开始的第二曲线是具有极大风险的，等同于从头再来，将再次面临 1% 不到的创业成功率。
- 亚马逊开始 Kindle 之前，他已经积累了大量的实体图书消费者；
- 抖音做剪映前，他已经积累了大量的短视频创作者；
- 小米做手机前，他已经积累了一群 MIUI 发烧友；
- 迪士尼开乐园前，他的卡通 IP 已经具备全球影响力。
最后
完成了上述阶段的规划便是完成了产品的宏观设计，你可能会觉得这不就是在设计一家初创企业吗？
谁说不是呢？！
产品经理YYDS！